Хотите оспорить предположения? Следуйте примеру Microsoft, MIT и других, и задавайте больше вопросов, пишет автор Уоррен Бергер.
ФОТО: ТОМАС БАРВИК/ GETTY IMAGES
Мозговой штурм получил неоднозначную репутацию, возможно, заслуженно. Когда группы людей собираются вместе, чтобы, как ожидается, придумать оригинальные идеи, часто бывает слишком много давления, чтобы быть креативными, что приводит к идеям, которые являются чем угодно, только не идеями.
Но что, если проводить мозговые штурмы для того, чтобы придумывать вопросы, а не идеи? Это подход, который сегодня многие продвигают, включая меня. И хотя это может показаться нелогичным (Кому нужны вопросы? Нам нужны ответы!), побуждение людей формулировать множество вопросов по задаче или проблеме, может привести к более глубокому анализу и лучшему пониманию этой проблемы, что, в конечном итоге, может позволить придумать более хорошие идеи о том, как справиться с ней.
Очередным сторонником такого подхода является автор и бизнес-консультант Мэтью Э. Май, чья новая книга «Побеждая мозг в его игре» описывает процесс создания вопросов, который он называет "Структурный штурм«(frame-storming), потому что он использует метод генерации вопросов, чтобы помочь в «оформлении структуры» решаемой задачи. (Мэй заимствовал термин у профессора Стэнфордского университета Тины Зелиг, которая утверждает, что структурный штурм работает, потому что, по ее словам, «вопросы — это рамки, в которые попадают ответы».) Мэй говорит, что он использовал одну из форм структурного штурма с клиентами в течение примерно десятилетия и обнаружил, что он более эффективен, чем традиционный мозговой штурм для поиска свежих идей.
ТОМАС БАРВИК/ GETTY IMAGES
Разные люди называют эту активность по генерации вопросов по-разному. Хэл Грегерсен, исполнительный директор Центра лидерства Массачусетского технологического института (MIT Leadership Center), проводил сессии «штурма по генерации вопросов» с корпоративными клиентами. Между тем, некоммерческий Институт правильных вопросов (Right Question Institute), который изучил и уточнил методы генерации вопросов за последние 20 лет, разработал свою запатентованную «Методику формулирования вопросов» или QFT, которую он использует как в школах, так и в таких компаниях, как Microsoft и Kaiser Permanente.
Каким бы ни было это название, возникает вопрос: как это работает?
За прошедший год, я проводил сессию генерации вопросов с клиентами, начиная от небольших стартапов и заканчивая крупными фармацевтическими компаниями, такими как Pfizer, у меня была возможность наблюдать, чем этот процесс похож на обычный мозговой штурм и чем отличается от него. С точки зрения сходства, как «мозговой штурм», так и «штурм по генерации вопросов» начинаются с количества — цель состоит в том, чтобы генерировать множество вопросов или идей по предмету, изначально отказываясь от оценки. Затем в обоих случаях целью является сузить круг вопросов/идей, которые считаются наиболее перспективными.
Но есть большие различия. Когда участники генерируют вопросы, они склонны вникать в проблему и высказывать предположения. Например, они могут спросить, почему проблема существует, даже почему она считается проблемой (может быть, это действительно не проблема), есть ли бОльшая проблема, кроме этой проблемы и так далее. Процесс дает людям возможность задавать фундаментальные вопросы, которые часто не задаются; не просто «как мы можем сделать это лучше?», но также «почему мы это делаем в первую очередь?»
Еще одно отличие, которое я наблюдал, заключается в том, что в то время как в мозговых штурмах, как правило, доминируют несколько людей с «грандиозной идеей», упражнения на генерацию вопросов, похоже, вовлекает всех участников — возможно, потому что вопросы можно проще придумать и они оцениваются менее жестко, чем идеи. Кристи Шаффнер, исполнительный директор Microsoft, который проводит упражнения на генерацию вопросов в компании, говорит, что, когда люди предлагают вопросы, а не идеи, "они не чувствуют, что должны высказывать что-то потрясающее.
Если вы хотите попробовать упражнения на генерацию вопросов, его довольно легко провести. Я, как правило, использовал модель QFT из Института правильных вопросов (Right Question Institute) (также используемого К. Шаффнером из Microsoft). Она разбивается на следующие шаги:
1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТЕМЫ ДЛЯ ВОПРОСОВ
Очевидно, вам необходима тема для того, чтобы задавать проблемы — обычно это проблема, с которой сталкивается компания, хотя это также может быть более крупной отраслевой проблемой или тенденцией. Дэн Ротштейн, содиректор Института правильных вопросов (Right Question Institute) говорит, что как только вы определили проблему, это помогает «проблематизировать» ее в форме короткого, провокационного утверждения, такого как: «30 % наших клиентов недовольны нашим сервисом.» Не используйте вопрос в качестве предмета обсуждения; легче задавать вопросы обсуждая определенное утверждение или фразу.
2. ГЕНЕРАЦИЯ ВОПРОСОВ
Сформируйте группы от четырех до шести человек, причем один участник группы записывает все вопросы, которые будут озвучены — без редактирования или обсуждения. Я обнаружил, что в течении 10-минутного периода группы могут придумать десятки вопросов. Грэгерсен из MIT говорит, что, когда он проводит штурм по генерации вопросов, он увеличивает время на генерацию вопросов и подталкивает людей к продолжению: «Некоторые из лучших вопросов приходят после 50 или даже 75 вопроса».
3. УЛУЧШЕНИЕ ВОПРОСОВ
Затем группы просматривают записанные вопросы и работают над ними; расширяют одни вопросы, уточняют другие. Ротштейн предлагает открыть все закрытые вопросы (вопросы «да/нет») и закрыть открытые.
4. ПРИОРИТЕЗАЦИЯ ВОПРОСОВ
Каждая группа выбирает свои два или три ключевых вопроса, чтобы поделиться со всеми. Затем путем обсуждения или голосования определяются несколько приоритетных вопросов. Как понять, какие вопросы — лучшие? Ищите те вопросы, которые пробуждают интерес и открывают новые способы мышления по задаче/проблеме.
5. РЕШИТЕ, КАКИЕ БУДУТ СЛЕДУЮЩИЕ ШАГИ
Может быть трудно понять, что делать с идеями, которые рождаются в мозговых штурмах, но вопросы более «действенные.» Они почти умоляют, чтобы на них отвечали, или, по крайней мере, исследовали, размышляли и обсуждали дальше. Шаффнер из Microsoft говорит, что она обычно заканчивает сессии, разрабатывая «план действий для продвижения по трем основным вопросам, которые мы обозначили.» Я видел, как компании берут вопросы с сессий и закладывают их в основу проектов. Одна из компаний даже использовала результаты упражнения, чтобы предварительно сформулировать единственный, определяющий «вопрос нашей миссии», в соответствии с которым компания должна жить.
Ротштейн из RQI рекомендует заканчивать (сессию) с коротким этапом размышления, во время которого участники делятся тем, что они узнали об использовании вопросов этим новым способом. Ротштейн говорит, что это может дать «метакогнитивный удар», который помогает укрепить знания и может стимулировать привычку решать проблемы с помощью вопросов. В компании Microsoft Шаффнер говорит, что формулировка вопроса становится настолько естественной, что «некоторые из наших людей сказали, что теперь они делают это мысленно.»